齐步走还是自由行？

——关于国内珠宝连锁企业标准化管理思考

文/刘建安

翻开珠宝业的历史就不难发现，1998年周大福进入中国内地市场之前，国内的珠宝店中，真正走上标准化连锁道路的几乎没有。然而，随着国内经济平稳发展和商业机会的大量繁殖，周大福、周六福、六福、金大福等“福”系和周生生、周大生、周大金等“周”系的连锁店犹如雨后春笋般出现了，而那些名字更是让消费者感到商业蓬勃的同时也感受到了扑朔迷离。事实上，连锁业的这种蓬勃之态也是现代商业的竞争的必然结果：高度竞争使得国内日益膨胀的珠宝消费的蛋糕被分割的更快。当原占有市场不再独享的时候，当资源争夺越来越激烈的时候，企业必须通过各种手段有效降低经营成本，增加销售收入，而销售收入的大幅提升在规模无法迅速扩大的情况下往往是一种奢望，而销售成本的降低在没有规模效应的境地下一样难有作为，因此解决方法之一就是：快速连锁，扩大规模。

但是规模能否产生效益必须有相应的管理进行匹配，否则可能会适得其反，因而，能否有效地进行管理的标准化就成为珠宝连锁企业发展成败的关键。

一、 珠宝连锁企业标准化管理的现状

总体而言，珠宝连锁企业的标准化管理程度是偏低的。主要原因有以下3方面：

（1）认识不足，起步晚。由于珠宝企业几乎都是家族企业，并多数为区域品牌，规模不大，在标准化管理的认识上更多地考虑了短期利益，导致整个行业的标准化管理道路起步相对都较晚；

（2）人才与经验积累不足。虽然形形色色的珠宝品牌很多，但慢慢在市场上成长起来的却很少，有的是珠宝加工厂心血来潮一心想分零售业的一杯羹而仓促开的门店，有的则是“空壳”公司，以吸引加盟商为根本目的，注册一个珠宝品牌并进行一定程度的包装。而这些企业往往管理水平普遍偏低，缺乏管理经验与管理人才的积淀，而这样的企业，要谈标准化管理根本就无从下手，尽管花钱请来管理顾问机构，也只能让买来的“标准化手册”束之高阁。

（3）以加盟为主的发展模式制约了标准化的进程。无论是加盟、还是加盟托管，都存在品牌商与加盟商之间的利益冲突。利益的博弈使加盟不按所谓的加盟手册的要求运作是珠宝企业在加盟管理中遇到的普遍难题，同一品牌的多家珠宝店，但其招牌、店面形象、柜台陈列、服务规范等不规范不统一的情形随处可见。

二、 珠宝连锁企业标准化管理实施的4个重要条件

新东方集团在选择扩张模式时，立志不做加盟，“宁可慢一点，也要稳一些”，为的就是保证质量；七天连锁酒店的竞争对手如家酒店连锁CEO孙坚也持同样的看法，因为对于酒店来说，服务质量即生命，不要轻易去做加盟。但现在，孙坚却决定采用连锁加盟模式。当然，他也承认：标准化管理是如家迅速成长过程中最大的难题。

从不同企业对待“加盟”两字的不同态度可以看出，加盟是一把双刃剑，能否用好这把剑，就取决于能否拥有驾御这把剑的秘籍：标准化管理。标准化管理的导入也不是一蹙而就，它至少需要具备如下几个条件：

（1）战略目标明确。有一个明确的战略发展目标是实现标准化管理的前提。在企业不同的发展阶段，可以有不同的阶段性目标，但它的长远战略应该是稳定且明确的。如果一个企业今天经营翡翠饰品，明天又转向经营银饰品，或者今天区域连锁，明天全国开花，无法拥有一个明确的战略经营目标，那么企业的管理方向、管理流程等也就找不到方向。只有战略目标明确之后，流程、店铺、销售、库存、顾客服务等环节的标准化才具有实施的意义。

（2）品牌定位清晰，消费群体相对稳定。标准化管理就是为了更好地让经营理念与管理模式能贯穿到价值链的每一个环节中，而品牌定位是时尚化还是典雅风格、是锁定中端顾客还是高端顾客等等，这些都直接影响了公司的经营理念与管理模式。珠宝零售市场的细分更凸显了品牌的作用，品牌定位的明确和消费群体的稳定无疑是标准化管理重要条件。

（3）组织架构健全，部门职责明晰。由于珠宝企业很多家族作坊发展而来，而在用人方面容易受到局限，导致组织建设落后，人员分工错乱，职责不清。标准化管理的前提就是需要有健全的组织机构和清晰的职责分工，否则，标准化管理就无法做到“标准”，在实施的过程中也会因为人为因素而大大降低标准化效果。

（4）信息化与中央管理系统的支持。连锁企业的管理核心就在于“连”与“锁”的良好结合。管理中的“连”包括物流、信息流以及管理理念的连通，“锁”则体现了连锁管理的一致性要求。“连”的层次与效果需要信息化的支持，而“锁”的实现需要中央管理系统的确保。管理标准化实际是“连”与“锁”实现良好成效的必然手段，但标准化管理的本身也依赖于信息化与中央管理系统的基础平台。信息化程度越高，总部职能建设和管理体系越完善，标准化的实施自然就越顺畅。

三、标准化管理实施的四“法”原则

（1）建立标准化手册，做到“有法可依”。很多企业在实施标准化管理的过程中容易犯一个错误：以为编写一箩筐的文件就完事了。建立标准化规范只是“有法”，而我们则该更关注“可依”。一套文件要真正做到“可依”，必须本着以下几个要求来建立：一要确保标准化制度和文件的系统化与全面性，防止在制度上的缺失导致管理漏洞频繁出现，避免“头疼医头，脚痛医脚”的现象；二要考虑流程规范的可操作性。一些知名珠宝零售品牌店的优势往往就体现在细节和服务上，所以，制定操作规范的时候，必须考虑将流程规范细节化、细致化，否则，制度流程过于空洞，对管理起不到积极作用；三要充分考虑制度的合理性，坚持以人为本的宗旨，同时也要与企业的实际情况相吻合，不生搬硬套别人的做法，寻找最适合自身企业条件的操作流程。

（2）克服人为干扰，做到“有法必依”。事实上，几乎每家珠宝连锁企业都有一本关于标准化的手册，但为何在各门店的体验到的服务品质会出现很大差异性呢？原因就是把标准化当成了一个响亮的口号而已，成了一种“有法不依”的怪象。那么，如何才能做到“有法必依”呢？首先，强化培训，确保公司从高层到店面的每个层级员工对标准化要有统一的认识，并在工作中形成严格按流程的要求办事的文化。其次，形成完善的文件学习机制，避免因为分店扩张、人员流动等因素导致标准化管理的中断，做好店长、资深员工对新员工的传帮带式培训，并构建员工标准化学习平台，让所有的员工养成学习的习惯，并且定期考核，直接与绩效考核挂钩。最后，严格执行，克服人为干扰，减少“特例”“特权”等挑战制度权威性的情况，坚持按制度办事，建立起良好的工作秩序。

（3）加强监督，做到“执法必严”。这里的“严”可以理解为执行文件过程中须坚持的“严谨、严肃、严格”的风格与做法。“标准化不是口号，而是一项实实在在的要求，每项工作都要尽量用‘量’来考核，贯彻实际执行力。”中国连锁经营协会会长郭戈平一针见血地指出连锁企业标准化执行中存在“模糊化”的问题。所以，当标准化文件体系建立起来、学习培训到位之后，最重要的环节就是执行了。在标准化实施过程中，珠宝企业可以通过两方面来强化执行：一方面让标准化管理与绩效挂钩，提取量化指标，让标准化实施程度成为可以衡量、可以考核的工作；另一方面在公司内部成立标准化监督机构，加强对标准化落实情况的监督检查，减少失误，发现不足，并及时的采取措施。

（4）纠正预防，做到“违法必究”。当员工不执行或在执行文件有偏离的时候怎么办？如果，仅仅开一张处罚单了事，那么对于管理水平的提升就很难有帮助。这里的“究”应该从两方面来理解：“追究”，即当在文件执行出现问题时，必须要有责任的追究；“探究”，即当问题出现时，应该找出问题所在，采取纠正预防措施，避免再次出现问题。只有这样，才能让管理工作按P-D-C-A良性循环运作，形成一个螺旋向上的圆环，通过“究”而进一步完善企业管理的“法”。

四、珠宝连锁店终端标准化管理实施内容

企业的标准化管理包括方方面面的内容，就终端门店而言，管理标准化应该从以下几方面入手：

（1）终端销售体系标准化。珠宝连锁店的销售体系是价值实现的重要环节，包含了从店面选址到店面装修、从整体形象到商品陈列、从商品售价到促销管理，从售前到售后管理，以及将产品卖点提炼为终端统一说辞等等。这一系列的标准化管理不仅能使企业实现专业化，同时也能大大提高企业的运作效率。

（2）终端商品管理标准化。商品标准化包括门店商品库存与配送标准化和商品品类管理。商品库存与配送标准化指的是企业是否针对门店设定各自的库存基数标准，是否制定了相应的进货、调货以及退货流程，是否推行自动有效的补货模式，是否能实现合理的库存管理并真正降低库存成本。商品品类管理是指是否对素金、镶嵌、翡翠等不同品类的商品有实行品类管理，并实现不同品类消费群体的管理，充分挖掘不同品类的价值空间。

（3）终端顾客服务标准化。服务标准化是企业标准化管理层次的最直接的展现，也是比较难以控制的一个环节。服务也是一种产品，细致周到的服务不仅能促成生意，更是培养忠诚顾客群的基础。服务的标准化是为了确保服务过程中体现一致的企业文化、客户理念和产品特色和内涵，而非因为不同的员工传达不同的信息，因而，企业应该通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务。

管理的标准化是连锁企业发展过程中无法避免的一个重要课题，而且又是一个包含企业发展战略、流程、服务方方面面的复杂的系统工程。企业标准化成熟度往往体现了企业管理的水平，直接影响着企业的效率和管理成本。所以，即使这个课题是一个难题，但企业想取得长足的发展就必须攻克这个难关。