运营奢侈品的“杀手锏”

　　作为历峰集团的执行董事长约翰·鲁伯特有着运营奢侈品公司的杀手锏。那就是架构“奢侈品＋现金流业务”的双重业务模式，以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流

　　说起奢侈品集团，人们首先想到的永远是路易威登（ＬＶＭＨ）。的确，从销售规模上看，路易威登集团多年来一直占据第一的宝座，历峰集团（Ｒｉｃｈｅｍｏｎｔ）和古姿集团（Ｇｕｃｃｉ）则紧随其后。

　　不过若按盈利能力给奢侈品集团排个次序，历峰集团就会把这两个对手远远甩在身后。截止２００７年１２月３１日，历峰集团市值达到３６１．４亿美元，在奢侈品公司中名列第二，销售规模仅为ＬＶＭＨ的１／３，但其净利润率却高达２７．５９％，远高于ＬＶＭＨ的１４．１１％。

　　作为历峰集团的执行董事长约翰·鲁伯特（ＪｏｈａｎｎＲｕｐｅｒｔ）有着运营奢侈品公司的杀手锏。那就是架构“奢侈品＋现金流业务”的双重业务模式，以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流。

　　化解危机

　　约翰·鲁伯特一直过着养尊处优的生活，直到六年前的一天。

　　在这之前，他爱在开普敦郊外公司的庄园里款待客人；热衷于高尔夫运动；经常乘坐私人喷气飞机前往欧洲、亚洲或美国，照看家族在世界各地的生意。鲁伯特的家族在南非是第二富，仅次于奥本海默家族（南非矿业巨头）。作为世界顶级奢侈品集团的最大股东，他的生活就该是这个样子。

　　但六年前的一天，历峰集团时任ＣＥＯ下台，鲁伯特才惊讶地了解到，拥有卡地亚（Ｃａｒｔｉｅｒ）、梵克雅宝（ＶａｎＣｌｅｅｆ＆Ａｒｐｅｌｓ）、万宝龙（Ｍｏｎｔｂｌａｎｃ）、登喜路（ＡｌｆｒｅｄＤｕｎｈｉｌｌ）等知名品牌的公司，正在快速走下坡路。他的父亲和他把这家公司打造成了国际明星，但当时它的利润却猛降了４６％，股票也缩水了。

　　情况危急，他决定亲自出任ＣＥＯ一职。

　　Ｃａｒｔｉｅｒ

　　鲁伯特说：“２０世纪９０年代，我们的公司就像站在电梯里——就是站着不动，也会一直向上升。但后来，我们没能及时应对经济不景气、恐怖袭击和ＳＡＲＳ流行对奢侈品行业带来的影响，公司开始处于不利的局面。”

　　或许是由于鲁伯特大部分时间都在南非，远离日内瓦历峰集团总部和巴黎卡地亚办公室，他根本没有注意到公司运营成本膨胀到了什么程度，直到集团因严重缺乏现金，被迫贷款支付当年股息，鲁伯特这才如梦初醒。他说，“如果那时的当务之急不是去当ＣＥＯ，那我就真不知道什么是当务之急了。”

　　２００２年秋，鲁伯特出任ＣＥＯ，这时候的公司已经问题成堆：他们在伦敦、巴黎设有运营中心和行政管理中心，在日内瓦有四处办公地点，固定成本很高，运营成本失控；他们没有采用ＩＴ技术，也没有零售运营，负责多个品牌的分销商会把那些卖得不好的品牌丢在一边不管；历峰集团没什么低端的奢侈品，也没有香槟、手包之类的“软货”，这使它在经济衰退时处于不利地位。

　　缺乏创造力和创新，带来的危害甚至更大。２００２年，历峰只有１３％的销售额来自新产品，比此前两年下降了２２％。以卡地亚手表为例，它的顾客主要是女性，但它五年都没有推出一款新式女表；珠宝占卡地亚业务的一半比例，但也已经三年没有拿出任何新系列了。卡地亚占据着历峰销售额的一半、营业利润的四分之三以上，它出了问题，整个集团都被拖着下滑。

　　历峰集团内的文化差异，也让这一切更加棘手。它的总部在瑞士，万宝龙在德国，登喜路在英国，卡地亚在法国，而对它控股的人几乎不会说法语，大部分时间都呆在南非。“我真的就像空中交通管制员，得竭力避免那些我行我素的家伙撞到一起，”鲁伯特说，“我就是住院精神病的医生，因为在奢侈品行业，搞创造人的可能会带有……嗯，创造性。”